Je me souviens de Pierre, un collègue que j’ai toujours connu enjoué, travailleur, plein de vie et passionné de son métier. Un après-midi d’Avril, je le rencontre au sortir de l’ascenseur, la mine défaite, le visage fermé presque couvert de rides à son jeune âge (39 ans). Je me permets de lui poser la question de savoir comment il va comme à mon habitude et surprise ! Il me répond d’un ton las « ça peut aller » ! Expression bien africaine qui vous indique clairement qu’on a connu de meilleurs jours. Quelques mois après, je continue de m’étonner de le voir ainsi et je décide de lui proposer un entretien afin que l’on puisse échanger sur les raisons de son désespoir manifeste.

Le désengagement : un phénomène actuel
Eh oui ! Pierre souffrait du syndrome du « désengagement au travail », phénomène bien connu aujourd’hui dans nos organisations aussi bien en Afrique que dans le reste du monde. Comme Pierre, nous avons dans notre entourage certainement des collègues, ami(e)s, parents, connaissances qui ont perdu le goût de se donner au travail. Le désengagement au travail pourrait donc se définir comme étant l’état de perte de motivation, d’énergie et de sens que peut manifester un individu au sein d’une organisation.
Selon un rapport de l’Institut Top Employer en 2021, l’Afrique sub-saharienne, avait déjà le taux de désengagement professionnel le plus élevé au monde soit 56% contre 52%, la moyenne mondiale. Les effets de l’après COVID-19 et les changements majeurs dans le monde du travail avec une forte émergence des générations Y &Z comme nous les appelons, ont certainement porté à la hausse cette statistique.
Au regard des exigences de notre environnement économique, assez difficile du fait de la compétitivité dans certains secteurs, la question de la performance durable se pose avec acuité. L’équation consiste ainsi à déterminer pour les organisations comment garantir l’accroissement de la performance économique et sociale avec des salariés désengagés au travail ? Quelques pistes peuvent alors être envisagées pour favoriser des environnements stimulants et sains pour nos collaborateurs qui, avec la motivation, sont des gages de performance.
Pour énoncer des solutions, il serait intéressant de présenter quelques manifestations non exhaustives, ainsi que les causes de cet indicateur de mal-être en entreprise qu’est le désengagement chez les salariés.

Les indicateurs du désengagement au travail

• Les indicateurs physiques : le manque d’intérêt soudain pour les sujets hors de son scope, la susceptibilité, la réticence à porter des sujets en plus de ce que contient la fiche de poste, la manque d’engouement pour les événements d’équipe et d’entreprise, les arrivée et départ du bureau à l’heure, la réticence à faire des heures supplémentaires, la recherche des moments d’oisiveté (causeries entre collègues qui se rallongent).
• Les indicateurs physiologiques : les arrêts maladies résultant des effets du stress et du mal-être au travail qui affecte le psychique ou encore le Brown out

Les causes du désengagement au travail
Plusieurs situations peuvent être à l’origine du désengagement d’un collaborateur. Entre autres :

• Le manque de visibilité par rapport à son évolution professionnelle
• Les inégalités et injustices professionnelles
• Un environnement de travail malsain
• Un management toxique et/ou inadapté
• La non adéquation/les conflits avec les valeurs de l’entreprise
• Un climat de travail pauvre en bienveillance
• Le manque de reconnaissance
• La non prise en compte des particularités dans le management de proximité

Résorber le mal-être et favoriser l’engagement au travail
Les organisations gagneraient à mettre en place des mécanismes permettant aux salariés de rester motivés en procurant un environnement sain, stimulant et engageant. La tâche peut être ardue pour le management car les individus sont divers et leurs besoins différents. Toutefois, certains besoins demeurent de plus en plus communs et valent la peine d’être adressés.

• Remettre le sens au cœur de la motivation des salariés. En effet, créer chez ces derniers l’envie d’effectuer leur travail pour les bénéfices que cela peut avoir pour eux en termes d’accomplissement personnel mais aussi pour l’entreprise en termes de contribution aux résultats
• Proposer des stratégies qui permettent de répondre au besoin d’accomplissement des salariés. Marges de progression hiérarchique, partage de la capacité à prendre des décisions, perspectives d’accompagnement professionnel et personnel (intra ou hors entreprise), promotion et mise en place de filière d’expertise / management, stratégie d’enrichissement des postes, mise en place des modes projets, développement de l’autonomie des collaborateurs
• Nourrir le besoin d’appartenance des salariés en mettant en place des programmes d’activités d’entreprise (teambuilding, rencontres, événements sociaux) permettant de privilégier la cohésion d’ensemble et la promotion du vécu des valeurs. La sincérité, la bienveillance et la transparence dans les relations sont clés pour provoquer l’adhésion des salariés
• Mettre en place une véritable culture de la reconnaissance au travers de programmes avec des leviers transparents et équitables. Savoir valoriser et récompenser les initiatives, les réalisations de manière spontanée, sincère et volontaire est une pratique à encourager non seulement entre salariés mais également en mode Top/Down. Les managers de proximité jouent une partition extrêmement importante dans la promotion et la pérennisation de ce processus.

Pour rejoindre les propos de Simon SINEK, l’engagement est une question de « Heartcounts » et non de « Headcounts ». Une véritable invitation à humaniser notre approche du management dans nos organisations.

Christelle BONGA EPEE
Master Coach Certifié
Expert en Développement RH
Neuropraticienne